战略三要素

1. 战略三要素

 上一篇讲到了，我们在做战略思考的时候，可以通过MVO模型来聚焦好的战略，这一篇跟大家一起来探讨一下，一个战略怎么描述能让大家都明白？这是构建公司统一的战略语言很关键的一项，因为只有让公司上下所有人员都明白战略、理解战略，才能上下同心，形成合力去打赢一场又一场战役。   要清晰地展示具体的战略，可以总结归纳为三个要素：战略布局、战略目标、战略路径。   1、战略布局：你企业到底要做哪些业务板块，不做哪些业务板块？什么可为什么不可为？   2、战略目标：每一个板块都要有具体的关键指标，来确定到底做到什么程度。   3、战略路径：包含重要的里程碑与节点，我们如何去达成，什么样的节奏来达成；   我们在执行的过程中，可以通过战略规划会的方式来确定以上的三个关键要素。这个会非常的关键，因为这三个要素决定了整个公司接下来大家要做什么，怎么分工，资源投入等一系列的事，甚至包括组织架构怎么调整、人员怎么分工布局。同时，通过这个会议，检查各层级管理者是不是真的认同战略？我们现有的组织能力是否可以承载这样的战略落地？   那么如何开好这样的一个战略规划会呢？从会议的关键流程中跟大家分享一下其中的重点：   参会人员：公司的决策层、核心的高管合伙人、各个事业部的负责人、未来对整个战略落地产生关键影响的中层、核心骨干都可以参加，但人数要控制在20人以内；因为人太多不利于决策，选人的关键是要能听懂战略、并可以参与战略讨论、拆解的少数关键人。要中基层参与的目的，是为了后续可以更好地推动战略的落地，因为参与，大家会更认同，每个人对自己认同的事情会更有使命去完成。    会前准备：    调研报告：最好是由决策者自己做的，这样让决策者有体感，看数据背后的人和事，这样决策时才会有洞察。   走访客户：战略的本质是实现客户价值，所以一定要提前洞察客户需求、客户痛点把握，更能知道接下来要做什么。   战略方向：公司所选的赛道是什么；   其他：有条件的公司，可以带领中高层去跟一些大企业做交流，跨行业的都挺好，通过这种跨界的交流，可以打开中高层管理者的视野；马云还会带管理者去走访革命圣地，通过先烈来激扬士气，革命尚未成功，同志仍需努力。    会议过程：    *先一把手讲一下接下来公司的方向，也就是公司所选的赛道，但他不一定清楚在这个赛道上具体做什么业务；   *然后解读调研报告，对整个行业做一些数据分析，比如过去三年，行业发生了什么变化，未来三年预期会有怎样的变化？这个很关键，因为没有数据，判断往往只是一个直觉，基于数据的分析再形成判断和取舍，正确的概率就会提升。   *再由战略部的同学分享方法论和模型，不同的业务会有不同的模型和方法论，有的时候侧重于客户的选择，有的时候侧重于产业分析，有的时候侧重于组织能力的构建。比如前面提到的mvo模型，就是一个很好的方法论，通过这个方法论可以引申出很多的讨论思路。通过统一的方法论，大家的讨论才会同频，才会有统一的认知。   *然后每个参会的人带着以上统一的认知去逐一讨论，每个人都要谈自己的建议、想法，最后一把手做决策。    会议结果：    最后形成战略三要素的战略描述，战略布局、战略目标、战略路径（可能不能一下子定的很清楚，但至少有清晰的方向，下来可以直接继续拆解的）   通过以上的战略拆解，会形成一张战略图，比如菜鸟网络，根据菜鸟的使命、愿景、和定位拼出了菜鸟未来三年的战略大图，即“三张网、两把刀”：   三张网：仓配网络、数据网络、末端网络   仓配网络：目标是国内配送线路超1万条，提供大家电、小家电、生鲜、服装、美妆、快消六大行业解决方案   末端网络：目标是全国4万个站点、覆盖全国60%的高校，消费者线下递送总入口，一键寄快递，一键查快递，一键退换货   ... ...   通过以上的战略拆解，就把原来比较模糊的，只是一个大的战略方向，变成方向清晰的战略描述，再接下去中层管理者就可以正确地往下传递相关的战略，补充车拆解详细的路径，并形成自己的团队目标。

2. 战略决策的三要素

战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。战略背景是指战略执行和发展的环境；战略内容是指战略决策包括的主要活动；战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的；战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

3. 战略的五个关键要素

“战略”的本意，实际上是指对战争全局的谋划和指导。

而所谓的“企业战略”，其实是把战略的思想和理论运用到企业管理当中，指那些以未来为基点，为适应未来环境的变化，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略。按照战略管理专家迈克尔·波特的说法，“战略是在公司经营活动中创造适应性。” 企业战略是决定企业发展的向导，它指导着企业的具体实践。对企业管理者来说，高度重视企业当前的业务使命自不待言，但更重要的是，还必须跳出现有业务使命的限制，战略性地思考多变的客户需求和期望，复杂的市场竞争环境，新技术的快速演进以及新市场的出现，等等。不仅要研究企业战略本身，而且更要深入到企业战略制定的背后，关注战略制定的流程，即怎样制定战略的问题。在制定战略前，要充分考虑诸如：公司希望在未来成为一个什么类型的公司，公司要占领什么样的市场位置，公司为了满足顾客明天的需求必须做些什么，为了公司未来的成长和繁荣公司的业务组合是否需要演进以及如何演进等问题。作为管理者，必须对以上问题做出基本的判断和决策，以考量公司的经营方向，决定公司的战略展望，确立公司将要进入的事业。当然，由于制定战略所依赖的企业内外部环境都处在高度发展的状态之中，这些环境变得越来越复杂和不确定，使得企业的战略需要不断地调整和修正。从这个意义上说，战略调整就成为企业战略管理中最为常见的状态了。如何审时度势，动态调整公司战略，其实是企业面临的更大挑战。战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含而又常常互相衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上。其次，战略定位可以为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务。第三，战略定位可以分割以不同方式赢得的顾客。因此，从内涵上说，战略主要包含这样几个要素：一是经营范围。说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，并用以说明企业的经营主线。二是资源配置。资源配置是战略实现的基础，资源配置的好坏会极大地影响企业实现目标的程度。当企业面临重大挑战、考虑采取相应战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式加以调整，以支持企业总体战略行为。三是竞争地位。是指通过对经营范围与资源配置模式的决策，企业所形成的竞争地位。四是协同作用。企业通过对总体资源整合所获得的收益，应当大于各部分资源单独收益的总和。企业战略管理过程，主要是指战略制定和战略实施的过程，主要包括五项相互联系的管理任务： 第一，提出公司的战略展望和业务使命。指明公司未来长期的发展方向，使整个组织对一切行动有一种目标感。第二，设置目标体系。将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三，制定战略完成目标。明确战略所期望达到的效果。第四，执行和实施制定的战略。通过采取各项措施，确保有效落实公司战略。第五，业绩评估、监测发展态势并进行相应调整。全面评价公司的经营业绩，根据经营实际状况、经营环境变化以及新的管理思维和新的市场机会，调整公司的战略展望、长期发展方向、目标体系、公司战略以及战略执行措施。

4. 战略管理包括三个关键要素

 战略管理包括三个关键要素
                    战略管理包括三个关键要素。在职场上，企业里是有很多专业术语的，而战略管理就是其中之一，但很多人并不清楚战略管理是什么。接下来就由我带大家了解战略管理包括三个关键要素。
  战略管理包括三个关键要素1   1、差异性战略管理 
  差异性管理战略指旅行社产品或服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的核心是旅游者能感受并接受这种差异。
  差异性战略的目的是为了降低产品的需求价格弹性，进而在不减少销量的前提下制定高于竞争对手的价格来获得竞争优势。差异性是针对旅游者而言的，因此旅行社如果想成功实施差异性战略，就必须研究旅游者的需求和消费行为，以了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，尽量满足相应兴奋市场的个性化需求及购买习惯。旅游者差异性的喜好程度越高，那么他们同旅行社的联系就越紧，旅行社所获得的优势也就强。
    
  成功的差异性可以使旅行社对其提供的产品或服务收取较高的价格，提高销售量和获得旅游者对其品牌的忠诚。无论何时，如果旅行社销售产品或服务所获得的额外价格超过了为获得差异性而话费的成本，那么差异性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者对旅行社产品或服务的独特性赋予了加值期望，但还去购买竞争对手的产品或服务，或者如一家旅行社的差异性方式容易被对手所模仿活复制，那么其差异性战略就不会成功了。
   2、紧缩型战略管理 
  紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。紧缩型战略是一种消极的发展战略，一般来说，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其主要目的是避开环境的威胁并迅速地实行自身资源的最优配置，向其他行业转移，可以说紧缩型战略是一种以退为进的公司战略。（选自《旅游企业战略管理》马桂顺著）
  旅行社作为一种旅游企业，也可以结合自身实际适当吸取采用这种经营战略。例如针对当前严峻的旅游市场环境，部分旅行社就可以采取该战略中的放弃战略。旅行社可以将自己的一个或几个部门转让出卖活停止经营。放弃战略目的是要找到肯出高于固定资产实价的买主，所以管理人员应该说服买主，认识到购买后所获得的技术或资源能使对方利润增加，从而从真正意义上使旅行社的利益的得到维持。
   3、联盟战略管理 
  战略联盟是两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定方式组成网络式的联合体。一般来说，这些企业为了获得一个或更多的战略目标，没有组成相互独立存在的组织，而是采取了两个或更多的组织相互合作的方式。
  战略联盟是现代企业组织制度的一种创新。旅行社作为一种休闲时尚型的旅游企业，完全可以复制这种现代企业管理制度，通过多方合作开拓旅游市场，赢得更大的
  旅游客源，实现更高的利益，与此同时也丰富整个旅游市场，促进旅游业的发展。
  战略管理包括三个关键要素2   战略管理过程 
   三个阶段 
  一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：
  （1）战略分析阶段;
  （2）战略选择及评价阶段;
  （3）战略实施及控制阶段。
   战略分析 
  对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
  企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
  企业外部环境一般包括下列因素或力量：即政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。
  目的： 是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
    
  企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的.素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。
  目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。
   战略选择 
  战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。
  一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：
  一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;
  二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
   战略实施 
  企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：
  其一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;
  其二：是对企业的组织机构进行构建， 以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;
  其三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
   特点 
   战略管理过程的特点： 
  制定战略展望，建立目标体系，制定公司战略，实施和执行战略计划，以及评价业绩，基本上勾画出了战略管理的任务。但实际上，并不会分得如此清晰，也并不一定严格按照这个顺序进行。在这五项任务中存在很多的交叉影响和循环。例如，在考虑应该采取什么样的战略行动往往会涉及另外两个问题：这些行动实施起来是不是有满意的结果?如何实施这些行动?对公司战略展望和组织使命的选择和制定也映射到公司目标的建立中(其中，这二者在公司发展方向方面都有着重要的意义)。目标体系的建立需要考虑当前的经营业绩、提高当前经营业绩的战略手段以及当公司面临挑战时公司实际所能获得的成绩。对公司战略的抉择相制定又同下列问题相互纠缠交织：公司的长期发展方向的选择，公司是否在所有的关键的财务领域和战略领域建立了目标体系。显而易见，制定组织使命、建立公司目标体系和制定公司战略的公司发展方向选择任务要结合起来，作为一个整体来进行，而不能割裂开来。
  第二，这五项战略管理任务的完成并不是同管理者的其他责任和职责分离开来的，如：日常的经营管理，处理公司所面临的危机，参加管理会议，审查信息，处理人员方面的问题，承担待殊的任务和民事义务，等等。因此，从整个公司的成败这个角度来讲，对战略进行管理是至关重要的一项管理职能，但具体到公司中的每一个管理者来说，并不是所有的管理者都面临这个问题。
  第三，战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无定数。各种变化的发生是无序的，是不可预见的。各类事件的发生可能忽如一夜春风来，也可能来如抽丝;它们的发生可能是独立的，也可能如机关枪连射是成一序列的：它们对战略的影响可能是易于估计的，也可能很难。因此，对公司战略计划的评价和调整，有时可能要花费大量的时间.而有时则片刻足矣。特别地，正如寻找战略变革的途径一样，权衡实施战略变革的时机也有诸多的技巧。
  最后，战略管理中的一个持久的耗时的一个侧面是：使每一个个人取得对战略起支持性作用的业绩，做出最好的贡献，不断地改善当前战略的内容和执行效果，从而使当前的战略渐入佳境。管理者往往将他们绝大多数的精力花费在一点一滴地改善公司的战略，而不是花费在对当前的战略进行一些根本的变化。过多的变化往往搅乱公司的员工，在公司的顾客造成一片混乱，这通常是没有必要的。在大多数情况下，不断地改善当前战略的执行情况往往会有很多好的结果产生。持之以恒地改善一个优秀战略的实施和执行，通常是通向战略管理成功的道路。
  战略管理包括三个关键要素3   构建战略绩效管理体系的八大步骤 
  第一步明确战略、第二步分解重点工作、第三步分解关键因素、第四步绘制战略地图、第五步将关键因素转化为绩效指标、第六步明确部门使命、第七步落实公司及各部门指标、第八步指标要素设计。
  可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。
    
  第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。
  第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。
  第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
  第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。
  第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
  第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。
  第八步指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

5. 在战略实施方面，需要注意哪些要素

众所周知，无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，若未得到有效的实施，也将会导致战略的失败。因此，从某种意义上说，战略的实施比制定更困难。美国一位学者对93位公司总经理和事业部经理的调查表明，一半以上的被调查者认为其战略实施遇到以下几个问题：①战略实施所需要的时间比最初计划的时间要多。②发生一些未预料到的重大问题。③未能有效地协调各种经济活动。④出现的危机分散了对战略实施的注意力。⑤工作人员执行战略的能力不足。⑥无法控制的外部环境发生变化。⑦部门经理人员的领导和指挥不适当。⑧对基层人员未进行适当的培训和指导。⑨没有明确主要的实施任务和实施活动。⑩企业信息系统未能适当地进行监控活动。因此，为提高企业战略实施的有效性，以卓越的实力实施，以获得战略的成功，就必须建立完善的信息支持系统、组织支持系统、文化支持系统。一、企业信息支持系统企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、处理的过程，充分、准确和及时的信息资源，正是科学地进行企业战略管理的基础。如果信息资源的提供发生了重大缺陷，正所谓“育人骑瞎马”，这样的企业战略管理注定要失败。因此，每一个企业要想成功地进行经营管理，特别是要想成功地进行企业战略管理，就必须建立、健全自身的战略管理信息支持系统。在企业战略管理中，从战略分析直至战略实施，每一环节都与信息支持系统密切相关，因此，信息支持系统必须有以下的功能：（1）扫描功能。要制定企业战略，进行战略分析。就要求信息支持系统对企业周围的环境（包括宏观和微观环境）进行扫描，取得有关的重要信息，为战略实施提供广泛而可靠的数据和资料。（2）分析功能。通过扫描取得信息后，哪些信息是可用信息，哪些信息适用于不同层次的需要，均是信息支持系统要完成的工作，即对所收集的信息进行分析和加工。（3）综合存储功能。在分析的基础上，对信息进行综合利用，并储存起来，此乃信息支持系统的综合存储功能。（4）论证功能。战略实施的方案甚多，哪个方案能被选中，在很大程度上取决于人们对信息的拥有和评价。若信息支持系统对其中某方案提供的信息越详细，说服力越大，方案的利弊分析也就越充分。（5）反馈功能。无论战略实施的情况如何，信息支持系统均会将战略实施状况反馈给高层管理人员，以便对战略实施做出正确的判断和评价，并及时做各种调整。二、企业组织支持系统一个企业要有效运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中，有效地实施战略的另一方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业战略的效果与效率。由于在战略实施过程中存在战略的前导性与组织结构的滞后性，所以在战略实施的过程中，对组织结构进行适时的调整十分必要。企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中，相对于企业外部环境的变化而言，战略与组织结构做出反应并不是同时，美国学者钱德勒通过对美国工业企业历史发展的分析得出结论：战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下，对环境变化做出反应，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。（1）战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化带来新的机会与需求时，首先是在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会剌激企业发展或减少企业现有的产品和服务。而当企业自身积累了大量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的收益。（2）组织结构的滞后性组织结构的变化常常要慢于战略的改革。造成这种状况的原因有两个：一是新旧结构 的交替需要一定的时间。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定上来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自管理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们仍常常沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另外，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权利和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，在环境变化，战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，在组织结构变革上不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。三、企业文化支持系统在战略的实施过程中，企业文化起看重要的作用，它既可以成为战略的推动因素，也可能对战略的执行起到抵制作用。企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等各种因素。企业文化与战略的关系包括：（1）文化为战略提供成功的动力。一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业的成功奠定基础，提供原始动力。（2）文化是战略实施的关键。企业文化可以激发员工的热情，统一全体成员的意志，从而使战略得到有效的贯彻和实施。（3）文化与战略的适应和协调。在企业发展过程中，新员工的加入会导致企业文化的一定变化。此外，在企业中，一个新的战略也要求原有文化的配合和协调，由于企业组织中原有文化有它的滞后性，很难马上对新战略做出反应，因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略成功提供保证。在中小型企业，新旧两种文化要逐渐演变成一种文化。在大型联合企业里，企业在实行多样化经营或差别化战略时，可以根据生产经营的需要，在某个事业部或经营单位中，保留它们各自的原有文化。不过，在这种情况下，企业总部要做好全局性的文化协调工作。战略与文化关系的管理包涵：在战略管理中，企业处理战略与文化关系的工作可以用图A表示。 在矩阵上，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程度等各种组织要素所发生的程序变化。横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。（1）以企业使命为基础。在第Ⅰ象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者谋划改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，并且实施新战略设施没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：①企业进行重大变革时，必须考虑企业基本使命的关系。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理过程中，一定要注意变革与企业使命内存在的不可分割的联系。②要发挥企业现有人员的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保证企业在文化一致的条件下实施变革。③在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。④要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。（2）加强协同作用。协同作用是一种合力的作用，可以产生“1+1＞2”的效应。在第Ⅱ象限里，企业实施一个新战略时，组织要素发生的变大不大，又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主要应考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。（3）根据文化的要求进行管理。在第Ⅲ象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。因此，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不大影响企业总体文化一致性的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时，企业在对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。（4）重新制定战略。在第Ⅳ象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制的改变。对于企业来讲，这是个两难问题。在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要企业则需要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实践相一致的战略。反之，当企业外部环境发生重大变化，企业的文化也需要相应做出重大变化时，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的文化，而将企业新的战略修订成与现代文化标准一致，这是不符合企业利益的。为了处理这种重大变革，企业需要从四个方面采取管理行动：①企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。②为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拨一批与新文化相符的人员。③改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。④设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。企业的战略管理者应该充分地认识到，改变组织的基本要素，一般是一个渐进的过程。企业应抓住每一个可以促进变革或有利形成新文化的机会，同时要不断从心理上和态度上使员工理解新的战略，最终使新的战略使命与员工的价值观念达成一致。四、战略实施模式选择在企业的战略实施中，有五种模式可供选择。1、指挥型在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所需采取的战略行动。当企业管理人员采用指挥型模式时，一般采用份额增长矩阵和行业竞争分析作为分析手段。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式有个明显的短陷，即它不利于调动企业职工的积极性，职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一处被动执行的状态。不过，在稳定行业里的小型企业运用这种模式会比较有效。在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。2、变革型与指挥型模式相反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构，新的信息系统，合并经营范围，增加战略成功的机会。变革型模式多从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，即只能用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部状态，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。3、合作型在这种模式里，负责制定战略高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分的讨论和调查研究。例如，多年前，通用汽车公司组成过“经营小组”，小组的成员由不同职能的管理人员构成，这个小组的任务就是对可能出现的战略问题提出自己的看法。合作型模式可以克服指挥型和变革型两种模式的不同之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时使用信息的准确性。在这个基础上，企业可以提高战略实施的有效性。在实践中，对合作型的模式也有不同的看法。首先，在这种模式下决定的战略实施方案过于四平八稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性。其次，在战略实施方案的讨论过程中，可能由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。再次，战略实施方案的讨论时间可能过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。最后，有的批评意见认为这种模式仍是由较高层的管理人员保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见，因此，这很难讲是真正的集体决策。4、文化型文化型模式扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励职工根据企业使命去设计自己的工作。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些方式最终要使管理人员和职工有共同的规范和价值观念。由上可以看出，文化型模式打破了战略实施中存在的只想不做与又做不想之间的障碍，每一个企业员工都或多或少地涉及战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业的职工有较高的素质，受过良好的教育，否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。5、增长型在这种模式里，为了使企业获得更快的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定、实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践和一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员而对众多的事业部，不可能真正了解每个事业部所面临的战略问题和作业问题，不如放权给事业部，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工有更直接面对战略的机会，可以及时把握时机，自行调整并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。这五种战略实施模式的发展与管理的实践是分不开的。在企业界认为管理需要拥有绝对权威的情况下，指挥型模式是必要的。在为了有效地实施战略，需要调整企业的组织结构时，战略实施中便出现了变革型模式。合作型、文化型和增长型三种模式出现较晚。从这三种模式的思路中可以看出，战略实施也同战略最初制定时一样，充满着各种问题。在实施的过程中，企业管理人员要调动各种积极因素，才能使战略获得成功。从原则上，每一种模式只适应一种特定的环境和条件。实际上，在战略实施过程中，这种模式往往是交叉或混合使用的。

6. 在战略实施方面，需要注意哪些要素

众所周知，无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，若未得到有效的实施，也将会导致战略的失败。因此，从某种意义上说，战略的实施比制定更困难。美国一位学者对93位公司总经理和事业部经理的调查表明，一半以上的被调查者认为其战略实施遇到以下几个问题：①战略实施所需要的时间比最初计划的时间要多。②发生一些未预料到的重大问题。③未能有效地协调各种经济活动。④出现的危机分散了对战略实施的注意力。⑤工作人员执行战略的能力不足。⑥无法控制的外部环境发生变化。⑦部门经理人员的领导和指挥不适当。⑧对基层人员未进行适当的培训和指导。⑨没有明确主要的实施任务和实施活动。⑩企业信息系统未能适当地进行监控活动。因此，为提高企业战略实施的有效性，以卓越的实力实施，以获得战略的成功，就必须建立完善的信息支持系统、组织支持系统、文化支持系统。一、企业信息支持系统企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、处理的过程，充分、准确和及时的信息资源，正是科学地进行企业战略管理的基础。如果信息资源的提供发生了重大缺陷，正所谓“育人骑瞎马”，这样的企业战略管理注定要失败。因此，每一个企业要想成功地进行经营管理，特别是要想成功地进行企业战略管理，就必须建立、健全自身的战略管理信息支持系统。在企业战略管理中，从战略分析直至战略实施，每一环节都与信息支持系统密切相关，因此，信息支持系统必须有以下的功能：（1）扫描功能。要制定企业战略，进行战略分析。就要求信息支持系统对企业周围的环境（包括宏观和微观环境）进行扫描，取得有关的重要信息，为战略实施提供广泛而可靠的数据和资料。（2）分析功能。通过扫描取得信息后，哪些信息是可用信息，哪些信息适用于不同层次的需要，均是信息支持系统要完成的工作，即对所收集的信息进行分析和加工。（3）综合存储功能。在分析的基础上，对信息进行综合利用，并储存起来，此乃信息支持系统的综合存储功能。（4）论证功能。战略实施的方案甚多，哪个方案能被选中，在很大程度上取决于人们对信息的拥有和评价。若信息支持系统对其中某方案提供的信息越详细，说服力越大，方案的利弊分析也就越充分。（5）反馈功能。无论战略实施的情况如何，信息支持系统均会将战略实施状况反馈给高层管理人员，以便对战略实施做出正确的判断和评价，并及时做各种调整。二、企业组织支持系统一个企业要有效运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中，有效地实施战略的另一方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业战略的效果与效率。由于在战略实施过程中存在战略的前导性与组织结构的滞后性，所以在战略实施的过程中，对组织结构进行适时的调整十分必要。企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中，相对于企业外部环境的变化而言，战略与组织结构做出反应并不是同时，美国学者钱德勒通过对美国工业企业历史发展的分析得出结论：战略首先对环境的变化做出反应，而后组织结构才在战略的推动下，对环境变化做出反应，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。（1）战略的前导性企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化带来新的机会与需求时，首先是在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会剌激企业发展或减少企业现有的产品和服务。而当企业自身积累了大量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的收益。（2）组织结构的滞后性组织结构的变化常常要慢于战略的改革。造成这种状况的原因有两个：一是新旧结构 的交替需要一定的时间。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定上来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自管理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们仍常常沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另外，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权利和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，在环境变化，战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，在组织结构变革上不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。三、企业文化支持系统在战略的实施过程中，企业文化起看重要的作用，它既可以成为战略的推动因素，也可能对战略的执行起到抵制作用。企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等各种因素。企业文化与战略的关系包括：（1）文化为战略提供成功的动力。一个企业组织自身具有很强的文化特色时，会通过企业成员的共同价值观念表现出企业的特殊性。这有利于企业形成别具一格的战略，为企业的成功奠定基础，提供原始动力。（2）文化是战略实施的关键。企业文化可以激发员工的热情，统一全体成员的意志，从而使战略得到有效的贯彻和实施。（3）文化与战略的适应和协调。在企业发展过程中，新员工的加入会导致企业文化的一定变化。此外，在企业中，一个新的战略也要求原有文化的配合和协调，由于企业组织中原有文化有它的滞后性，很难马上对新战略做出反应，因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略成功提供保证。在中小型企业，新旧两种文化要逐渐演变成一种文化。在大型联合企业里，企业在实行多样化经营或差别化战略时，可以根据生产经营的需要，在某个事业部或经营单位中，保留它们各自的原有文化。不过，在这种情况下，企业总部要做好全局性的文化协调工作。战略与文化关系的管理包涵：在战略管理中，企业处理战略与文化关系的工作可以用图A表示。 在矩阵上，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程度等各种组织要素所发生的程序变化。横轴表示企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。（1）以企业使命为基础。在第Ⅰ象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者谋划改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，并且实施新战略设施没有大的困难，一般处于非常有前途的地位。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是：①企业进行重大变革时，必须考虑企业基本使命的关系。在企业中，企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理过程中，一定要注意变革与企业使命内存在的不可分割的联系。②要发挥企业现有人员的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保证企业在文化一致的条件下实施变革。③在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。④要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。（2）加强协同作用。协同作用是一种合力的作用，可以产生“1+1＞2”的效应。在第Ⅱ象限里，企业实施一个新战略时，组织要素发生的变大不大，又多与企业目前的文化相一致。处在这种地位的企业主要应考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。（3）根据文化的要求进行管理。在第Ⅲ象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。因此，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不大影响企业总体文化一致性的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。同时，企业在对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。（4）重新制定战略。在第Ⅳ象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制的改变。对于企业来讲，这是个两难问题。在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要企业则需要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实践相一致的战略。反之，当企业外部环境发生重大变化，企业的文化也需要相应做出重大变化时，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的文化，而将企业新的战略修订成与现代文化标准一致，这是不符合企业利益的。为了处理这种重大变革，企业需要从四个方面采取管理行动：①企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。②为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拨一批与新文化相符的人员。③改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。④设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。企业的战略管理者应该充分地认识到，改变组织的基本要素，一般是一个渐进的过程。企业应抓住每一个可以促进变革或有利形成新文化的机会，同时要不断从心理上和态度上使员工理解新的战略，最终使新的战略使命与员工的价值观念达成一致。四、战略实施模式选择在企业的战略实施中，有五种模式可供选择。1、指挥型在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所需采取的战略行动。当企业管理人员采用指挥型模式时，一般采用份额增长矩阵和行业竞争分析作为分析手段。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式有个明显的短陷，即它不利于调动企业职工的积极性，职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一处被动执行的状态。不过，在稳定行业里的小型企业运用这种模式会比较有效。在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。2、变革型与指挥型模式相反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构，新的信息系统，合并经营范围，增加战略成功的机会。变革型模式多从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，即只能用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部状态，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。3、合作型在这种模式里，负责制定战略高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分的讨论和调查研究。例如，多年前，通用汽车公司组成过“经营小组”，小组的成员由不同职能的管理人员构成，这个小组的任务就是对可能出现的战略问题提出自己的看法。合作型模式可以克服指挥型和变革型两种模式的不同之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时使用信息的准确性。在这个基础上，企业可以提高战略实施的有效性。在实践中，对合作型的模式也有不同的看法。首先，在这种模式下决定的战略实施方案过于四平八稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性。其次，在战略实施方案的讨论过程中，可能由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。再次，战略实施方案的讨论时间可能过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。最后，有的批评意见认为这种模式仍是由较高层的管理人员保持着集中式的控制，不会听到企业里所有的意见，因此，这很难讲是真正的集体决策。4、文化型文化型模式扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励职工根据企业使命去设计自己的工作。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些方式最终要使管理人员和职工有共同的规范和价值观念。由上可以看出，文化型模式打破了战略实施中存在的只想不做与又做不想之间的障碍，每一个企业员工都或多或少地涉及战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业的职工有较高的素质，受过良好的教育，否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。5、增长型在这种模式里，为了使企业获得更快的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定、实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践和一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员而对众多的事业部，不可能真正了解每个事业部所面临的战略问题和作业问题，不如放权给事业部，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工有更直接面对战略的机会，可以及时把握时机，自行调整并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。这五种战略实施模式的发展与管理的实践是分不开的。在企业界认为管理需要拥有绝对权威的情况下，指挥型模式是必要的。在为了有效地实施战略，需要调整企业的组织结构时，战略实施中便出现了变革型模式。合作型、文化型和增长型三种模式出现较晚。从这三种模式的思路中可以看出，战略实施也同战略最初制定时一样，充满着各种问题。在实施的过程中，企业管理人员要调动各种积极因素，才能使战略获得成功。从原则上，每一种模式只适应一种特定的环境和条件。实际上，在战略实施过程中，这种模式往往是交叉或混合使用的。