如何做好家族企业管理

1. 如何做好家族企业管理

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如何做好家族企业管理
中国有句俗话：“富不过三代”，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。改革开放30年过去了，许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻，一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢？管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察，最终发现了其中的要诀。
 
　　这些家族企业管理传承要诀共有四条：
 
　　第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”
　　我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。
　　像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。
　　有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会他。”
　　事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。
　　第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
　　德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家族的聚会或婚礼，他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫”。他曾对德鲁克说：“我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。”
　　第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
　　第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
　　针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了“合适的仲裁者”。
　　我们常听到老一辈说“富不过三代”，的确是如此。如果没有建立接班人制度的话，纵然有仲裁者，恐怕也不足以解决纷争的问题，最终，企业有可能会付出巨大的代价。
　　中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业。
　　家族企业其实依赖的是一种“创业的精神”，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。
　　德鲁克大师生前曾这样忠告家族企业：“对于家族企业来说，只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展，否则将两败俱伤。”所以家族企业的管理者们应明白，在“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”，而应该是“企业”，二者决不可颠倒，握住了这个核心，也就握住了家族企业健康延续的未来。
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2. 家族式企业如何管理

满意答案冰是睡着的水10级2009-05-30家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化，其管理模式和具体管理方法也应有所改变，使企业管理符合现代社会潮流，在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国家族企业管理水平的提高，增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。
家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的格局。
实践表明，两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业，不利于企业发展。因此，能否突破家族制管理，成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是：家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的，但是，在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则，因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。 补充： 家族企业管理创新的选择 作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。 适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。 围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。 补充： 建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。 建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。

3. 家族式企业如何管理

满意答案冰是睡着的水10级2009-05-30家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化，其管理模式和具体管理方法也应有所改变，使企业管理符合现代社会潮流，在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国家族企业管理水平的提高，增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。
家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的格局。
实践表明，两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业，不利于企业发展。因此，能否突破家族制管理，成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是：家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的，但是，在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则，因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。 补充： 家族企业管理创新的选择 作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。 适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。 围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。 补充： 建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。 建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。

4. 家族式企业如何管理

满意答案冰是睡着的水10级2009-05-30家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化，其管理模式和具体管理方法也应有所改变，使企业管理符合现代社会潮流，在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国家族企业管理水平的提高，增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。
家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的格局。
实践表明，两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业，不利于企业发展。因此，能否突破家族制管理，成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是：家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的，但是，在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则，因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。 补充： 家族企业管理创新的选择 作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。 适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。 围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。 补充： 建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。 建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以“为顾客服务”为导向的企业文化建设。

5. 家族企业如何管理

转载
怎么管理好家族企业
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。

核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

制度也是家族企业必须解决的问题。

制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。


引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。

6. 家族企业如何管理

在中国，家族式企业管理的问题，已经是老生常谈的问题，这么多年来，一直也没有找到很好的解决办法。你知道是什么原因吗？归根到底就是观念的问题。中国几千年封建思想的影响而带来的结果。

尤其像你所说的，你父母连电脑都不会，如何能够跟上社会的进步与发展，如何去面对市场经济的竞争。如果再不改变的话，结果只有两种，一种是越做越小，一种是关门倒闭。

其实要改变也不是很难的问题，给出你以下几种建议：
1、组织自家人学习，学什么，当然是学习现代企业管理模式，要偿试新的管理方法与手段。举个很间单的例子，出去采购物品，只需要花几十元的小事情，老习惯就是亲力亲为，那为什么不交给亲戚以外的人去做呢？几十元的事情，应该不用担心别人搞其它动作吧。

2、改变观念。如果一家人始终还保持古老的习惯与观念，你家的公司如何在市场经济中立足。我觉得你自身也存在问题？引用你上面说的一句话，“确实也没别的人可以信赖。”中国这么多的企业与公司，引用了那么多的外人与职业经理人，发展起来的公司与企业那么多。如果不是靠信赖与放权，能做得起来吗？
人都没有用过，你就怎么知道别人不可信赖呢？防自己的员工跟防贼一样，相互之间何谈信任。亲戚做手脚一次赚公司100元，外人拿回扣可能只有1元。也许你家乐意让亲戚赚100元，也不让员工拿1元的回扣吧。这就是观念。你自己衡量一下100：1是什么概念吧。

3、避免唯亲任用的习惯。在管理学中，最忌讳的就是唯亲任用， 当然不是说亲威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所说的，亲人出了问题与责任，不好追究，也没法追究。很多小企业小公司发展大哪，然后亲人一批一批地离开企业，你知道为什么吗？就是因为管理问题，在公司做大做强的时候，亲人就成了管理的瓶颈。因为亲人都是企业元老，他们可以开绿灯，可以不用遵守企业管理制度，可以有特权，可以排挤影响自己利益的人等等。所以很多人都会说一句这样的“一个人有钱哪，有权哪，就会变得无情，没有人情味”，其实这就是管理与发展的结果。

4、建立企业管理制度很重要，也必须建立。我们讨论一下工资方面的事实，在很多中小企业里涨工资都是老板一句话。今天给谁加50元，明天给谁加100元。或者哪个员工闹情绪哪，马上加点工资安慰一下等等。今天你给这个员工加哪，明天那个员工情绪又上来哪，为什么？同工种，同岗位，他的工资为什么比我要多100元。所以连个最起码的工资制度都没有，企业如何去控制这些问题的产生。如何去解决这些问题。现在只有50人，如果500人，怎么办？

5、建立工作汇报制度。汇报，就是报表，每个部门，要对每天部门的所有进去物料与产品，进行统计并制定表格汇报，做为老板，每天就需要对报表进行审核与监管。每天公司是赚钱还是亏钱，是在哪个环节出了问题，是哪个部门出了问题。而不是每天凭自己的经验，我大概赚了多少钱，企业今天大概花了多少钱。 

关于企业管理方面的问题太多哪，一下子想用文字给出标准的答案很难，先给出你这些方面的建议，好好考虑一下吧。如果有什么问题可以和我联系。

7. 家族企业应如何管理？

　　家族企业管理的职业化分为三个阶段（或者说三个方面）
　　（1）在家族企业内引进职业经理人的阶段。　　
　　（2）家族企业内的家族成员的职业化的阶段。　　
　　（3）家族管理本身的职业化。　　
　　作为家族企业管理职业化的最高阶段，家族管理的职业化的主要内容包括家族宪法、家族大会、家族理事会等。其中最重要的是家族宪法，应该包括家族的使命和远景、价值观和原则、家族企业政策、人事政策、行为准则、各种利益冲突条款，还有关于各种治理结构方面的内容（组成，职能，选举程序等，相当于与实体法对立的程序法）等等。　　
　　人事政策中最重要的内容是继承人的选拔与培养、交接班的过程部分，包括对继承人选拔的详细标准和操作程序、交接班的具体步骤和政策安排等等。　　
　　在中国目前的家族企业创始人中，对于其身后的企业接班人的选择，有着众多不同的看法。不管是保持家族企业的治理形式，还是逐渐把家族企业公众化，从社会的角度看，只要能保持企业的健康运转，选择什么方式应该完全是家族和个人的自由。　　
　　但一个中国特色的限制因素是，中国在20世纪70年代末以来实行的独生子女政策造成的继承人的潜在选择对象有限的问题。
　　由于在华人社会中，浓重的家族意识使得众多家族企业的创始人在企业的继承中最为担心的往往是自己亲手创立企业成为家族分裂的导火索，更担心由于家族分裂而导致企业崩溃，有很多为此不惜将自己的企业割裂。分家是缺乏职业化的家族企业解决内部争端的最简单的方法，远者如包玉刚，近者如联想、宏基、明基，几乎成了是无法摆脱传统束缚的华人企业家的一种（可悲的）宿命。
　　有众多的家族企业的创始人担心由于引入了职业经理层而导致企业控制权的旁落，甘肃的黄河啤酒的例子成为了他们主要的依据。更有人说，现今中国社会法制的不健全使得这一现象更难以避免。其实，职业经理人市场的完善靠经理人、企业家、市场基础设施建设（包括法律、信用机制、猎头业、薪资调查业、交叉独立董事制度等）三方面的齐头并进。现阶段，后者应该是我们的重点。

8. 如何管理家族式企业

　　从管理的本质来说，不管什么组织，管理的职能都是一样的。但是家族式企业家长式作风严重，一人说了算，有悖于企业持续稳定发展的规律和原则。转载文章一篇，供参考。
　　家族式企业怎么管理
　　对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

　　家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。据克林。盖尔西克等（1998）的研究，由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。在我国，据全国工商联的调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业，2003年全国登记的私营企业达300.55万户，注册资本35305亿元，从业人员4299万人，目前平均每天增加1500多家私营企业，私营企业注册资本每天增加30亿元，我国GDP的55.6%、工业新增产值的74.7%、社会销售额的58.9%、税收的46.2%和出口总额的62.3%是由中小企业创造的，提供的就业岗位已超过75%以上。

　　一、家族制企业管理模式评价

　　中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然，家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，笔者认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

　　当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：

　　（1）建立规范化的经营管理机制；

　　（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；

　　（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

　　二、家族制企业管理模式发展趋势

　　对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。家族企业有它的管理规律和规则可循，管理学大师德鲁克（Peter. Drucker）在《大变革时代的管理》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：

　　（1）家族成员一般不宜在企业里工作；

　　（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；

　　（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；

　　（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

　　参考德鲁克的四条原则，结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：

　　1.完全的现代企业制度

　　所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本稀释现有的资产（圆心和第一层同心圆）进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。实行职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。

　　2.第二形态的现代企业制度

　　所谓第二形态的现代企业制度是美国著名企业史学家艾尔弗雷德。钱德勒提出的，指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。

　　3.家族企业群模式

　　在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。以浙江诸暨市大唐袜业为例，一个镇8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产48亿双袜子，产值达90亿元。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

　　4.维持模式

　　当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。

　　当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。