公司战略变革的主要动因有哪些

1. 公司战略变革的主要动因有哪些

(1)环境的变化
竞争者业务的变化、消费
者消费目标和方式的变化、政策和法律的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。
(2)在技术和工作方法方面的变化
这些变化也可能是环境变化所造成的，如新技术的出现和关于工作安全的新法规的出现。
(3)产品和服务方面的变化
这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。例如，一家移动电话制造商从以产品为中心转向以客户为导向时，服务方式的转变可能不会导致公司产品的变更，却可能需要对组织文化做出重大改变。
(4)管理及工作关系的变化
例如，领导风格与员工工作方式的改变，以及教育培训方式的改变，等等。
(5)组织结构和规模的变化
包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。
(6)并购
未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化，也包括组织结构、文化工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。

2. 组织常见的变革障碍有哪些?它们是怎样影响组织创新的?

组织常见的变革障碍就是成员之间的矛盾并且成员对变革的不同看法他也可以在这些当中积极的影响组织进行创新

3. 第二次产业变革有哪些影响？

第一次产业大变革使英、法两国最先从农业社会中脱颖而出。他们凭借着廉价的纺织品横行天下，称霸世界。英国被光荣地誉为“世界工厂”。第二次产业变革则在20世纪初最先在美、德两国开始，使他们一跃而起，以新兴的钢铁、石油、电气、化工、航空等工业震撼了世界。后来者居上，美、德两国的工业经过这次变革之后便远远地走在了英、法两国的前面。
然而这一关系到许多国家兴衰、存亡的大革命却给人以渐进的感觉，尽管它所经历的时间比第一次变革还短，释放的能量还大。这主要是由于第一次产业变革开创了大机器工业，从而使工场手工业成了遥远的过去。人类好像第一次有了工业，并且在第一次产业变革的进程中，资本取得了统治。而第二次产业变革则是在大机器工业内部进行的。这种大工业内部部门间的兴衰对社会结构的冲击是表现为渐进的，它没有使生产方式发生根本性的变化。不过这个渐进的冲击也足以使资本主义社会从自由竞争阶段过渡到以垄断为特征的阶段。但是，如果我们不是把产业结构仅仅理解为一种特定的生产关系，而是同时把它看做一种生产力的话，那么第二次产业变革的冲击就不是渐进的，而是带有突变性的革命。
作为突变，第一次产业变革打断了农业社会的进程，建立了传统的工厂制度。第二次产业变革则打断了传统的工厂制度进程，奠定了现代工业生产制度。第二次变革中兴起的许多产业部门是植根于第一次变革的，但它们在第一次变革中不过是刚刚破土而出的萌芽，如钢铁、煤炭、机械加工等行业还没有完全摆脱原始的生产状态，与第二次变革后的大工业生产不可同日而语。在第二次变革中，这些老行业的新发展又导致了石油、电气、化工、汽车、航空等新部门的出现，从而使整个工业面貌焕然一新。

4. 组织变革的影响因素有哪些

组织变革的影响因素有：
（一）企业环境
企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。
（二）企业战略
企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。
（三）企业规模
企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

扩展资料：
组织变革征兆：
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。
组织结构需要变革的征兆有：
（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
参考资料来源：百度百科-组织变革

5. 哪些人是企业改革的阻力？

案例：
在多年的培训和管理经验中发现一个规律：“在企业中人与人之间的关系和企业人在企业中的行为，一定是少数人影响多数人，特别是那些少数曾经的功臣和骨干员工对企业人这一群体影响尤盛”。
根据以上规律我们可以在企业里比对发现：很多企业想进行变革或提升时都会不同程度的遇到阻力，再深入一剖析就会发现这些阻力往往来自于某一部门某一岗位的某一人，而能制造阻力的人一定是少数曾经的功臣和骨干员工中的一员。在此我们可以将曾经是企业的功臣或企业现在暂时不可缺少的干将，但同时又影响和阻碍企业进一步发展的员工称为--“负债员工”，或者叫“问题员工”。
根据以上规律分析，企业内耗的真正来源是企业中的负债员工，或者问题员工。该种类型的员工目前在中小企业中普遍存在，他们不是曾经的功臣就是骨干员工，不是亲戚就是朋友，不是多年老员工就是有一定靠山。中小企业的管理者们对于这些员工们往往束手无策。至于如何改造他们，更是成为令众多中小企业管理者感到棘手和头痛的问题。
那么，在现实中，这些员工是以何种方式呈现的呢？我们只有很好的发现，才能有针对性的采取措施。
案例分析：
如何识别“负债员工”或者“问题员工”？凡是企业的问题员工，都不同程度染上油滑气习，津津乐道于耍小聪明。他们的言语与行为就是招牌：
、他们不思进取，自我感觉良好，一遇困难就找各种理由推却责任；
、他们不服从管理同时又受不了半点委屈，主动传播消极思想，尤其是公司存在的缺陷和对公司的不满情绪；
、他们眼里只有自己的靠山，对其他管理人员则爱理不理，态度嚣张，甚至肆意抵抗；往深里说，他们其实充其量只是自己靠山斗争的牺牲品，或者说是他们靠山用完就丢掉的刀。别忘了一句话：靠山会倒，靠人会跑；
、他们自身的业绩完成得很优异，但诸如团队合作、考勤、上班纪律、吃零食、个人形象、利用公事时间办点私事等就随兴所欲，毫不自觉；
、他们斤斤计较，缺乏奉献精神，爱越权对公司的管理指指点点，同时自己又不知道该怎么解决问题。归根到底，还是立场的问题；
、他们往往经营一个小团伙，讲小团伙利益，抵制对其自身不利的新规定、新计划等等。这种人会在自己的小团伙中因对下属利益诱导而暂时得势，但是长久下去会给自己的下属灌输一种错误的思想理念，最终误人子弟，害人一生。
以上六点皆为照妖镜，各位管理者可以借助这六点来照照你团队的成员，同时也照一照你自己，看哪些是妖精，哪些是神仙，一照就显现。

6. 大众MQB与丰田TNGA 谁更能影响汽车业

大众与丰田这两个“巨无霸”的每一次战略变革，不仅仅影响企业内在发展，对全球汽车产业的发展也意义深远。过去，大众平台化模式一直被外界津津乐道为“工具箱策略”，而丰田过去的精益生产模式也被众多车企奉为圭臬。
一个科技剧变的时代，未来汽车变革之路对于大众、丰田都非坦途。越靠近金字塔尖坡度越陡，新的发展趋势带来的变革压力越大。大众新拿出的是更具柔性互换概念的“MQB”平台，而丰田则祭出了力促企业发展各个环节体系变革的TNGA理念。那么，在全新的发展形势下，大众MQB与丰田TNGA谁更能影响汽车业？
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两种理念两个结果？
都是基于自身发展现状拿出的变通方法论，大众最引以为傲的就是其最近研制出的MQB平台。众所周知，大众旗下有众多品牌，每个品牌旗下又有众多车型。随着规模化的拓展，如果这些品牌“各自为政”，势必会造成研发、采购、生产等各个层面的高成本和低集中度。因此，大众就开发出了MQB平台。
按照大众的定义，MQB平台可以理解成一个拥有众多拓展接口的架子，将这个架子作为基础，就可以拓展出各种不同尺寸的车型。这些车型共享相同的底盘平台，其核心部件为发动机模块。

呈现在产品层面，MQB平台可以实现使用相同的装配线，生产从AOO级小车到中型7座SUV等各种不同类型的车型。其被广泛关注的是，如果工厂支持MQB，则这个平台可以在大众旗下大众、奥迪、斯柯达、西雅特等不同品牌上实现共用，并支持柔性化生产。
举一个通俗一点的例子，大众MQB平台下的零部件采购及生产，就好比是乐高积木的细微零部件。通过这些标准化生产的零部件，可以“拼凑出”不同的乐高玩具或乐高车型。所以，MQB平台技术的应用，最直观的效果就是可以极大的降低车型的开发成本，缩短开发周期，并能最大程度实现柔性化生产。
简单一点理解，MQB平台的应用可以让大众汽车零部件通用率达到70%-80%。也就是能让大众相关的汽车产品更“流水线化”了。除开成本缩减及高度柔性化之外，还能让大众在各区域的发展更具自主性和灵活度。而从消费者的角度看，只要了解这款车型出自于MQB平台，就能够大致了解这款车型的大体技术构成。
在丰田发布TNGA之前，诞生了目前多数大众新车的MQB平台风头正劲，尤其是在中国市场。因此，在TNGA之后，业界也经常将丰田TNGA与大众MQB进行对比。

过去，丰田MC平台可以容纳从紧凑级到中大型、从轿车到SUV、从汽油机到混动版、从日版到美版欧版中国版的各种车型，可以说是把丰田旗下的热销车型都囊括在内，但这些车型的零部件通用化率却并不高。
在这个大背景下，丰田推出了其“全新全球体系构架”TNGA（一品解读｜你真的读懂丰田TNGA了吗？中已做深入解析）。TNGA与大众MQB平台有一定的共性，它的推出也将使得丰田可以进一步扩大零部件的共享，缩短车型研发和生产周期并降低成本。比如，TNGA位丰田带来的效果是，也能实现零部件通用率达到70%-80%，成本降低20%。

但区别在于，TNGA把节省下来的成本再次用于研发提高车辆性能，不是转化为利润。除此之外，TNGA新理念的导入，还会使丰田产品不良情况发生率降到了原来的1/10左右，燃油效率提升20%。同时，丰田后续车型的外观设计将更加个性化、车身钢性提高30%-65%、追求车辆低重心。
但相比较而言，丰田TNGA不仅仅是一个产品架构体系，更是丰田再进化的一种全新的造车哲学，内涵要丰富很多。除开前述零部件通用率以及成本控制层面的“减法”外，更多的重心在于要做智慧进化的价值“加法”。
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哪个“楔子”更承重？
对于丰田和大众而言，前期的规模化拓展显对公司发展推动力显而易见，但如果没有形成适应进步后状态的持续战略和进阶策略，很有可能在新发展阶段迫于变革压力滑落至变革之前甚至更低的位置。
无论是丰田还是大众，过去的规模化拓展已经达到一个阶段性顶点，新的发展关键在于如何维持高速发展的后劲。过去的2016年，大众集团全球交付销量为1030万辆，同比增长3.8%。丰田从2012年到2015年一直保持着全球销量冠军的成绩，2016年整体销量为1017.5万辆，同比小幅增长0.2%。

著名的“楔子理论”有个通俗的理解，企业好比斜坡上的球，不进则退，要将它固定在高位，并且实现进一步上升，则需要在底部垫一个楔子。如果说斜坡是企业生存环境，球是公司发展状态，推球的是改革者，那这个楔子就是方法论。在当下的阶段，MQB和TNGA就分别是大众和丰田的“楔子”。
对比起来看，大众更强调如何更有效率的规模化，而丰田近年来则一直在刻意“放缓”规模化拓展的步伐，转向追求内向生长，更强调“造好车”这个原点。相比较而言，大众更强调发展效率和利润，而丰田则更突出价值提升以及发展延续性。
基于这个大的发展背景，就不难看出大众MQB与丰田TNGA的心思不尽相同。从规模化层面，大众和丰田是同一等量级的角逐。在这个层面，在成本、营销、服务以及效益层面“比大个”的意义并不显性，反而是更深层面、基于更长远发展的方法论，则能解读出两种不同导向的方法论。

大众MQB与丰田TNGA都追求“高成本、低价值”，“低”很好理解，就是实现规模效应后令整个供应链成本下降或供应链价值最大化带来的“低”。而高价值则来自于在发展理念重心、技术研发、质量改进方面的并行工程，加深一体化，并将优势资源融入整体发展价值体系当中。
面向未来，我们再来看MQB等大众“工具箱”策略，本身就含有一种实用主义的涵义。MQB平台首先要解决的问题是，大众旗下十个品牌和不计其数的车型，如何实现更好的联动效应，同时还要保持品牌认同的能力。这也是为何MQB表现在外在，更呈现出一种品牌协同发展，实现成本最小化、销量和利益最大化的直观效果。
而过去80年来，除开雷克萨斯（大发、日野）之外，丰田在全球的拓展都是基于“丰田”这个品牌本身，尽管丰田全球架构下的产品线也十分复杂，囊括的车型以及覆盖的细分市场与大众区别不算太大，但丰田更多的是基于“一个丰田”进行体系架构以及策略进阶。

因此，当丰田在触及规模化“天花板”之后，在成本控制以及品牌协同层面的压力却并不大。因此，TNGA更多的作用不是解决规模化发展的问题，而是如何实现规模化发展之后的内在价值（尤其是产品价值）的全面提升。通俗一点理解，TNGA是既要实现实用主义的功能，在理念端示范意义似乎更大。
如果再通俗一点讲，大众MQB更像是一把拧螺母的“扳手”，而TNGA则是“一个拿着扳手的人”。或者说，MQB突出“机械性能”，而TNGA除机械性能之外，还包含“调教”。前者偏实用性，而后者则在实用性之外，还包含解决使用问题的“看不见的经验和智慧”。

但如果把大众MQB平台和丰田TNGA放到整个全球汽车产业发展的宏大层面来讲，二者都有伟大之处。尤其是在一个区域市场，大家更能直观看到的就是规模化，也可以说是销量，销量决定成本，成本决定价格，价格决定市场起伏。当然，除此之外，产品力的比拼也刺刀见红。
作为全球规模最大的两家车企，丰田和大众一直引领着全球汽车产业的发展变革。面向未来，大众和丰田都在强调要用扎实的体系布局、丰富的积淀和全价值链体系竞争力应对，MQB给汽车行业带来了更直观的方法，TNGA提供具体方法之外，还给其他企业提供了一种可持续发展的造车哲学。悟透这两大“法宝”，足以笑看百年风云变幻。

7. 技术变革是如何影响市场和生产全球化的?

历次技术革命和工业革命的演进，是若干新技术群落（或族群）更替迭代和共同作用的结果。其中，引发技术范式和生产方式发生重大变化的，往往是极少数居于主导地位的技术群落。
在第一次技术革命中，形成了蒸汽动力技术及相关机械制造技术主导的技术群落，第二次技术革命以电力技术、内燃机技术及电磁通讯技术为主导，第三次技术革命以计算机、微电子技术、自动控制技术等为主导。
本次技术革命的主导技术群落是大数据、人工智能、物联网等新一代数字技术。
主导技术群落的更替迭代引发了若干“关键生产要素”的变迁。关键生产要素是指社会生产中的一个特定投入或一组投入，它可能表现为某种重要的自然资源或工业制成品，同时具备生产成本持续下降、供给能力无限和应用前景广泛三方面特征。
历次技术革命中，棉花、生铁、煤炭，钢铁、电力，以及石油、芯片等关键生产要素先后形成和更替。当前新一轮技术革命中，数字技术的深度应用催生了海量数据资源，与新材料技术和先进制造技术等技术融合应用，从而使数据资源成为新的关键生产要素。
新的关键要素及其新的组合应用引发了生产方式的重大变化。研发、制造、投资、贸易，以及产业分工和产业组织形态等围绕新的技术体系和生产要素进行重构。
在新的技术体系和生产方式变革过程中，各国家和地区竞争优势随之改变，新的全球创新、生产、投资、贸易和竞争格局逐步形成。
简而言之，新技术革命对生产方式和国际经济格局的影响大致循着“主导技术群落更替——新关键生产要素形成——生产方式变革——新国际经济格局形成”这一过程而渐次展开。

扩展资料
技术变革对国际经济格局的影响
通常认为，科学革命是人类认知的飞跃，技术革命是人类实践手段或方式的飞跃，产业革命是人类社会生产方式及经济结构的飞跃。人类认知的飞跃为技术革命提供了指导， 当技术革命成果在生产中大规模应用和推广时，便转化为产业革命。
根据主流研究结论，近代以来全球一共经历了3次科学革命、4次技术革命、3次产业革命。
第一次科学革命发生于16世纪至17 世纪后半叶，始于哥白尼创立太阳中心说，到牛顿《自然哲学的数学原理》出版，主导学科是力学。
第二次科学革命发生在18世纪末至19 世纪末，以化学原子论、生物进化论和电磁理论为主要内容，带头学科为化学、生物学和物理学等一组学科。
第三次科学革命在19世纪和20世纪之交发生，以相对论与量子力学的出现为标志。
第一次技术革命发生于18世纪60年代，以蒸汽动力技术为标志，并引发了第一次产业革命，实现了生产的机械化。
第二次技术革命出现在19世纪60年代至19世纪末，以电力技术为标志， 引发了第二次产业革命，实现了电气化。
第三次技术革命出现在20世纪40年代至60年代，以电子计算技术、空间通讯技术、核技术为标志。
第四次技术革命是20世纪70年代以来，以微型计算机、互联网出现为标志，包括高温超导材料、基因技术、纳米技术、受控核聚变实验等高新技术的进步（也有研究认为是第三次技术革命的第二阶段）。
第三次和第四次技术革命共同引发了第三次产业革命，实现了自动化、信息化。
在历次科技、产业革命中，科技、产业革命主导国的科技经济实力会迅速崛起，进而引发国际经济格局的变化，其他抓住机遇的国家的实力也大幅提升。
第一次产业革命推动了社会生产力的极大发展， 促进了纺织、煤炭、冶金等近代工业的兴起和发展。
英国由于引领了这次工业革命，快速地将其他国家抛到后面，高峰时期，金属制品、棉织品、铁产量、煤等工业产品约占世界一半，造船业、铁路修筑等居世界首位，对外贸易占全球40%。
第一产业革命从英国发生后逐渐扩散到美国、欧洲等其他国家和地区，到1870年，英国工业产量占世界工业产量的比重为31.8%，美国为23.3%，德国为13.2%，法国为10%。
以电力、铁路为代表的第二次科技革命及其引发的第二次产业革命中，德、美取代英、法成为新的世界强国，日本抓住机遇实现了快速发展。
20世纪初，德国的国民生产总值、钢铁产量、煤产量、铁路里程等都超过了英国，酸、碱等基本化学品产量居世界第一，燃料产量占世界4/5。
1913年，德国的电气产品占世界的34%，超过头号工业强国美国5个百分点。1870年至1913年，英国贸易额只增长了89%，而同期德国增加了1.8倍，美国增加了1.6倍，英国的贸易霸主地位逐步动摇。
在以电子、计算机和信息网络为标志的第三次产业革命中，美国成长为超级大国，日本、苏联等国步入发达国家行列。
1948年，美国生产总值占世界生产总值的1/2，出口贸易占全球份额近1/4，黄金储备占全球份额2/3强。美国在战后的20年时间里，维持着以其为中心的新的单极国际贸易格局。
1970年以后则呈现出一强多极的贸易格局，美国进出口贸易增速放缓，德国、日本贸易份额迅速增长，以亚洲四小龙为标志的亚洲贸易份额迅速上升，欧盟推动形成了欧洲区域化贸易。
参考资料来源：百度百科-技术变革
参考资料来源：百度百科-生产国际化

8. 巨无霸IPO如何影响A股

对市场的抽血效应是非常巨大的，因为融资额很多，而且没有新资金进入，都是存量资金；尤其是对中小创的冲击很大，所以要注意风险！！
全国A类证券公司  万1.5佣金开户